Toulouse - Des dirigeants toulousains réfléchissent aux enjeux de la cohésion sociale dans l'entreprise

Entreprise mutualiste à mission depuis juillet dernier, Harmonie Mutuelle a lancé la 1ère session de son think tank Harmonie Lab’Entreprises avec 6 décideurs de grandes entreprises toulousaines autour de la thématique : « Comment faire pour renforcer la cohésion sociale au sein des entreprises ? »

Parmi eux, Christèle Cammas (DG de Res-O), Benjamin Guiraud Chaumeil (Président de la Clinique Aufréry), David Habrias (DG de Kardham), Éric de Ponthaud (DG de CSI Sud-Ouest), Jérôme Sartori (DRH de la Clinique Pasteur) et Frédéric Malfilatre (Directeur Occitanie Harmonie Mutuelle) ont partagé leurs regards et expériences autour des sujets en lien avec l’écosystème de l’entreprise et du capital humain.

Une preuve de l’engagement d’Harmonie Mutuelle pour mieux comprendre les besoins des entreprises et pouvoir agir concrètement sur les facteurs sociétaux et économiques.

Harmonie Lab’Entreprises, un lieu de partage d’expériences

Les entreprises se transforment, Harmonie Mutuelle les accompagne à préserver la santé et le bien-être de leurs salariés, richesse essentielle de l'entreprise. Partenaire privilégié des entreprises et acteur de proximité, nous concentrons nos projets sur leurs réalités et besoins, convaincus que performances économique et sociale vont de pair.

« Tenter de diagnostiquer les sources d’énergisation des collaborateurs et les causes de leur épuisement, c’est déjà un début... Mettre en place un Plan d’amélioration de la QVT s’appuyant sur les leviers activant ces sources et limitant les impacts négatifs, est l’étape collective secondaire...
Mais la voie à tracer ne serait-elle pas d’associer la démarche collective à la prise de conscience individuelle qu’il n’y a pas de fatalité à concevoir nos Ressources Humaines naturelles comme exploitées et par conséquent épuisables.

Pour cela, nos entreprises doivent pouvoir compter :
- sur des managers de proximité qui supervisent et accompagnent au quotidien l’hygiène de vie en équipe, la confiance dans l’organisation et le sens trouvé dans leur travail par les professionnels,
- sur un leadership qui définisse avec sincérité ce qui est attendu du collectif humain en termes de performance au service d’objectifs clairs, loyaux et transparents.
Bref, se mettre au service d’un Capital Humain renouvelable » indique Benjamin Guiraud Chaumeil Président de la Clinique d’Aufréry.

« La première promotion de ce think tank, en pleine crise sanitaire, a mis en lumière le questionnement sur le Où, Quand et Comment travailler.
Nous avons requestionné le rôle du manager, la façon d’intégrer de nouveaux collaborateurs et la nécessité d’apporter du sens aux collaborateurs.

Comment le télétravail impacte nos organisations, comment préserver la santé globale des équipes et comment maîtriser l’absentéisme ?

Nouvellement entreprise mutualiste à mission, Harmonie Mutuelle démontre avec ce think tank son engagement en vue d’améliorer, avec les entreprises, les conditions de travail et de vie pour les salariés, et de coconstruire des solutions ayant un impact positif sur la santé de la société en général. Une deuxième édition sera prochainement lancée » explique Frédéric Malfilatre, Directeur Région Occitanie Harmonie Mutuelle.

Harmonie Lab’Entreprises, des idées...

Ainsi à la Clinique Pasteur, « un projet de flexibilité du temps de travail a été confié aux salariés et des solutions innovantes ont été trouvées. En période de crise, il apparaît important d’accepter plus de transparence, d’être réactif, et de solliciter les équipes afin de mettre en place des solutions.
Nous nous sommes rendu compte avec le contexte de crise sanitaire que la pyramide des besoins de Maslow était largement remise en cause aujourd’hui. En effet, les collaborateurs, et particulièrement les plus jeunes, ne fonctionnent plus selon ces paliers. Ils ont une vision globale et souhaitent satisfaire tous les besoins au même niveau, voire le besoin d’accomplissement devient primordial. Ce qui pousse les entreprises à repenser leur modèle et à proposer d’autres perspectives. » analyse Jérôme Sartori, DRH de la Clinique Pasteur

Le deuxième axe de réflexion a porté sur l’entreprise et le lien social.

« Nous constatons à quel point la crise sanitaire a impacté les modes de travail, le management, l’organisation, les choix de vie des salariés et leurs attentes. Elle a généré du stress, de l’absentéisme, des départs et a mobilisé particulièrement l’encadrement et les directions. Ainsi, nous nous questionnons sur la façon de mieux articuler vie professionnelle-vie personnelle ; comment, dans une période où le télétravail s’est imposé, où le travail s’individualise avec les interventions à domicile et où les relations au sein des services ou établissements sont mises en retrait, nous pouvons conserver le lien social avec les salariés ?

Il apparaît donc indispensable de donner des points de repère dans un monde devenu plus incertain, maintenir et développer les projets, valoriser les initiatives fédératives et conviviales, permettre les temps d’échanges libres sur d’autres sujets que le travail et la pandémie, relier les professionnels en communiquant autrement. Il nous faut aussi permettre aux salariés d’être de véritable force de propositions pour répondre à ces nouvelles situations et accepter de sortir des sentiers battus. » commente Christèle Cammas, Directrice de la L’association RESO- Résilience Occitanie

... aux expérimentations

Quels enjeux pour le dirigeant et les managers ? Avoir des indicateurs et des points de référence par secteur d’activité est indispensable afin d’anticiper les points de rupture. Quelle responsabilité incombe à l’entreprise ? Quels moyens peut-elle mettre en place ? Et quelle responsabilité pour le collaborateur ? S’engager ou pas ?

La réflexion a conclu à l’importance des managers à rester proches des équipes et à avoir une écoute individualisée. Dans le recrutement, un point de vigilance a été souligné avec la recherche de profils qui seront davantage choisis pour renforcer le collectif, grâce à un savoir-être prévalant sur les compétences.
Afin de créer de la proximité, il faudrait créer et animer de petites unités à taille humaine comme l’a fait CSI.

« Avec la période COVID, il a été nécessaire de revenir aux fondamentaux. En effet, certains besoins considérés comme basiques sont aujourd’hui fragilisés. D’où une importance toute particulière qui a été accordée à communiquer et informer de façon transparente afin de répondre au besoin de faire « groupe ».

Par exemple, nous avons individualisé la communication sur le comportement de l’entreprise et des acteurs au début de la pandémie. Nous avons aussi remis une lettre à chaque collaborateur pour réhumaniser le discours et redonner de la confiance. Dans cette lettre, nous avons pris le temps de décrire la chronologie des événements, les mesures prises que nous devions tous appliquer pour le bien « vivre ensemble ».

Nous avons également réalisé une communication autour de la sécurité financière de l’entreprise avec une grande transparence autour des résultats. Pour ancrer le sentiment d’appartenance à l’entreprise, nous avons convié les familles à un repas d’entreprise, offert des paniers cadeaux, et organiser différents moments de convivialité selon les contraintes Covid du moment.

Enfin, nous avons travaillé sur l’accomplissement : comment pouvons-nous améliorer les compétences, l’employabilité, la polyvalence de nos collaborateurs ?Notre groupe de réflexion était très ouvert avec un échange de bonnes pratiques très riche, et une capacité à se projeter sur un modèle pour dépasser les listes à la Prévert. » confie Éric de Ponthaud, Directeur Général de SCI Sud-Ouest

Cela permet de créer les conditions pour que les collaborateurs continuent à se rencontrer, qu’ils puissent mener de petites actions concrètes. Le rôle des managers va consister à renforcer leur présence, à porter la vision et les projets, à responsabiliser les collaborateurs. Il s’attachera également à aider les collaborateurs à prendre la parole, à se responsabiliser, à challenger les process et à revenir à du bon sens.

« Accéléré par la crise sanitaire, le flex office représente une formidable opportunité de transformation des modes de travail, mais est également un défi à relever pour la cohésion des équipes. Les locaux, qui reflètent l’ADN de l’entreprise, ont un rôle essentiel à jouer, à la fois dans le recrutement mais également dans la fidélisation des collaborateurs. Les espaces deviennent modulables, ne sont plus associés à une fonction unique, afin de favoriser et de dynamiser les échanges, formels comme informels. Un cadre innovant et créatif sera plus à même de donner envie aux talents de rester. Ils deviennent un amplificateur de relations sociales » nous explique David Habrias, Directeur Général de Kardham

Parmi les pistes d’actions expérimentées, la clinique d’Aufréry a opté pour mesurer la cohésion du collectif et de l’énergie des équipes selon une approche scientifique, avec un baromètre social baptisé Harmonie Potentiel HumainTM, qui permet de comprendre et d’agir sur des problématiques liées au bien-être au travail, à l’épuisement professionnel et à l’absentéisme. Ce sont 150 questions dont les réponses sont anonymisées et traitées par un algorithme défini par des chercheurs (université catholique de Louvain en Belgique) et qui permettent d’identifier des points bloquants, et de déployer des actions pour y remédier.

« Nous déployons au sein de la mutuelle un programme ayant pour objectif de redéfinir un nouveau cadre de travail. Ce programme nommé INSPIRE, revisite la façon dont nous travaillons ensemble au sein de l’entreprise: où et quand ? Comment ? Avec quel impact ? Que devons-nous renforcer ? En quoi nos modes de travail sont- ils source de performance et d'épanouissement pour notre collectif ? » conclut Frédéric Malfilatre, Directeur Régional Occitanie d’Harmonie Mutuelle.